Гарвардська концепція: кожен веде переговори заради отримання прибутку

Зміст

• Тренінг переговорів на основі Гарвардської концепції
• Люди і проблеми розглядаються окремо один від одного
• Переговори про інтереси - не про позиції
• Розробити взаємовигідні варіанти (безпрограшний)
• Результат повинен базуватися на об'єктивних критеріях
• Гарвардський метод: попит проти мотиву
• Гарвардська концепція: приклад
• Критика Гарвардської концепції: проблема асиметричної інформації
• Гарвардська концепція: альтернатива

Навряд чи будь-яка інша концепція впливала на переговорні стратегії більше, ніж за останні 20 років Виграй перемогу - стійкий результат, часто заснований на компромісах, який робить обидві сторони щасливими. Зрештою, всі переможці. Ідея базується на легендарній нині Гарвардська концепція, який фактично був розроблений в однойменному університеті. А хто не хоче залишити переговори переможцем? За допомогою цього трюку ви навіть можете продавати продукцію, продавати послуги, навіть звільняти співробітників: Ви знаходите нову роботу, яка вам справді підходить - ми тим часом економимо витрати. Виграй перемогу ...

Тренінг переговорів на основі Гарвардської концепції

Гарвардська концепція, також відомий під назвою

• Гарвардський принцип
• Гарвардський підхід
• або Гарвардська модель

був розроблений на початку 1980-х років в Гарвардському університеті юристом Роджером Фішером і зараз є частиною Стандартний репертуар Гарвардської юридичної школи. Пізніше Брюс Паттон видав однойменну книгу разом із Фішером та Урі Віліамом, яка стала бестселером.

Гарвардський метод, як його ще називають, на перший погляд порівняно простий, а в частині більшості людей він також несвідомий застосовується в переговорах.

Він складається з чотирьох принципів:

1. Люди і проблеми розглядаються окремо один від одного

   Переговори невдалі і конфлікти загострюються, коли Фактичний рівень з особистим рівнем змішується, і таким чином емоції киплять. Безумовно, деякі з нас знають, що: хоча наш колега робить фактичні зауваження у переговорах та згадує певні факти, ми розглядаємо це як образу чи особистий напад. Результат: загострення конфлікту.

   Не обов’язково заходити так далеко, якщо ми - наш аналог якомога нейтральніше і розглядав би лише другу сторону у вирішенні проблеми.

2. Переговори про інтереси - не про позиції

   Різниця між ними дуже важлива. Той, хто як сторона хоче досягти хорошого результату в переговорах, повинен відкрито повідомляти про свої інтереси (про це нижче).

   
   

   Якщо прояснити інтереси обох сторін, буде менше конфліктних ситуацій Збільшується ймовірність мирного врегулювання.

3. Розробити взаємовигідні варіанти (безпрограшний)

   Коли два попередні моменти з’ясовані, ви, як правило, краще уявляєте власні інтереси і, перш за все, інтереси іншої сторони - і це важливо. Потрапити таким способом легше знайти альтернативний підхід.

   Що потрібно обом партнерам по переговорам багато креативу та гнучкостізапропонувати нові рішення, які можуть полегшити прийняття рішень.

4. Результат повинен базуватися на об'єктивних критеріях

   Процес закінчується не лише сильнішою стороною, яка надає рішення. Обидві сторони також повинні прийняти рішення об'єктивно зважували один одного.

   На цьому кроці важливо, щоб обидва партнери знову відкрито передавали свої ідеї та цілі. Ви також можете скористатися правилами зворотного зв'язку, наприклад, і запитати у партнера по переговорах, чи правильно ви зрозуміли його мотиви. Якщо ви помиляєтесь, у нього є ще один шанс виправте це.

   
   

Отже, останній пункт означає, що обидві сторони розглядають основу для подальшого рішення справедливий і нейтральний прийняти.

Ви можете про це знати Стандартний приклад:

Нехай двоє дітей поділяють торт. Це було б справедливо і нейтрально: одна дитина ділиться пирогом, а іншій дозволяється спочатку вибрати свій шматок. Ніхто не може скаржитися на несправедливий поділ - класичну безпрограшну ситуацію.

Гарвардський метод: попит проти мотиву

Стрижнем Гарвардської концепції, однак, є перші два моменти. Вони переконуються, що кожен Переговори залишаються фактичнимищо, як було доведено, призводить до кращих результатів. Проте досить багато людей починають торгуватися і торгуватися в якийсь момент і стають особистими. І це рідко закінчується добре.

Приклад: Працівник хоче платити на 500 євро більше на місяць, але начальник хоче лише максимум 100 євро зверху. Обидві сторони піднімаються сюди з одним Екстремальне положення і в кращому випадку домовитись про компроміс. Роблячи це, вони повинні виправдовувати та захищати свою першу позицію та атакувати та послаблювати протилежну позицію.

Ефект: Обидва програють Час, сила і найпізніше при компрометації ваше обличчя, бо обидва не могли утримати своє початкове положення. Це вірно, навіть якщо компроміс був оцінений з самого початку абсолютно перебільшеною кількістю.

Такими конкретними вимогами є позиції. Ви ніколи не повинні вступати з ними в переговори. Оскільки основна проблема переговорів полягає не в протилежних позиціях, а в конфлікті взаємних потреб, бажань, турбот і страхів Мотиви. Це, в свою чергу, інтереси і лежать під поверхнею, як айсберг. Визнання їх є вирішальним, оскільки набагато легше вести переговори.

Гарвардська концепція: приклад

Погляньмо ще раз на наш приклад зарплати:

• Можливо, начальникові доведеться бути з ним прямо зараз Економте бюджет і тому не може платити багато;
• працівник з іншого боку скоро матиме дитину і я дуже хочу реагувати на зростання витрат підвищенням зарплати.

Хто може цим керувати мовчазні мотиви розпізнати у своєму колезі та зробити це предметом розмови більш успішно:

• Психологічнотому що він сигналізує іншому, що сприймає його серйозно і розуміє.
• Тактичнийтому що майже завжди він висуває власні вимоги пізніше, коли вперше вирішує проблему іншого.

У згаданому прикладі заробітної плати, рішення бути, що працівник відмовляється від негайного підвищення зарплати, і це узгоджується лише на новий фінансовий рік. Також можна подумати, що він отримає ще кілька днів відпустки.

Дуже часто переговори не вдаютьсятому що обидві сторони стурбовані лише своїми позиціями і розуміють їх як рішення або-або: або я його розумію - або він. Гра з нульовою сумою.

Критика Гарвардської концепції: проблема асиметричної інформації

Гарвардський метод порушує цю модель мислення, але вона також має свою Межі. Тому що це передбачає те, що буває рідко: обидві сторони мають однакову інформацію і добре означають одна для одної.

У наведеному вище прикладі, якщо працівник знає, що його компанія працює блискуче або що він відіграє важливу роль для магазину, посилання начальника на обмежений бюджет не буде працювати. Навпаки: працівник буде експлуатували і брехали відчувати.

Наука називає проблему асиметрична інформація - одна сторона знає більше, ніж інша. Насправді це майже завжди так. Тож той, хто знає більше, завжди в перевазі. Результат - виграш-програш. Якщо інший не має дуже доброї волі.

Для вас це означає: Найкращий результат ви досягнете цього, якщо освоїли гарвардську концепцію, але заздалегідь ретельно дослідіть і отримайте фору на основі інформації.

Гарвардська концепція: альтернатива

Звичайно, навіть Гарвардська концепція не завжди призводить до бажаного успіху - але у засновників концепції також є одна для цього випадку Альтернатива: BATNA. BATNA - це скорочення, яке складається з таких слів: Б.прибл А.альтернатива ТО Nпереговорений А.greement, німецькою мовою: Найкраща альтернатива у випадку відсутності згоди.

BATNA існує, щоб надати вам Зміцнити переговорну позицію. Ви заздалегідь продумуєте, яка альтернатива у вас є, якщо ви не можете знайти компроміс зі своїм партнером по переговорах - і саме це змушує вас піти на переговори більш оптимістично та з більшою впевненістю в собі.

Словом, BATNA - це ваше План Б для переговорів - і більше. Якщо ви чітко дотримуєтесь рекомендацій, які ви склали, готуючись до розмови з іншою людиною, ви також будете знати, до якого моменту варто наполегливо.

Коли цей момент настане, виходьте з переговорів і представити свою альтернативу.